"Ein Produkt (und die dazugehörigen Bugs) gehören immer dem Team gemeinsam, nicht dem:der Einzelnen."

Das ist ein Zitat aus George Orwells "1984": "Im Prinzip hatte ein Parteimitglied keine Freizeit und war nur im Bett allein. Man erwartete von ihm, daß es sich, wenn es nicht gerade arbeitete, aß oder schlief, an irgendeiner Gemeinschaftsvergnügung beteiligte. Irgendetwas zu tun, das auf einen Hang zur Einsamkeit schließen ließ - bereits alleine spazierenzugehen - konnte gefährlich sein. In Neusprech gab es ein Wort dafür, es hieß: "Egosein" (im Original das, wie ich finde, schönere "ownlife") und bedeutete soviel wie "Individualismus und Exzentrizität".

Ich bin in der ehemaligen Sowjetunion geboren, wo es meiner Familie nicht so gut ergangen ist. Deswegen ist "1984" ein sehr wichtiges Buch für mich. Aber auch, weil ich bei der Arbeit zwar sehr viel Wert auf Teamfähigkeit lege, in meiner Freizeit aber schon immer recht einzelgängerisch war. Eine meiner liebsten Beschäftigungen ist tatsächlich alleine spazieren zu gehen (mit einem Podcast).

Teamfähigkeit ist uns auch extrem wichtig. Das ist ein Schlagwort, von dem alle denken, dass es auf sie zutrifft, in der Realität ist das aber viel seltener anzutreffen. Dazu gehört ein konstruktiver Umgang mit Fehlern anderer, egal auf welchem Erfahrungslevel sie sich befinden. Außerdem Respekt für alle Teammitglieder verschiedener Disziplinen, ob Projektmanager:innen, Designer:innen oder Entwickler:innen. Leider ist die Techszene sehr entwicklerfokussiert, so dass oft vergessen wird, dass ein Software-Produkt nicht nur von Code lebt, sondern sehr viele verschiedene Gewerke erfordert.
Soft Skills zu testen ist nicht einfach, aber Teil unseres Bewerbungsprozesses ist ein technisches Interview, das direkt nach der Challenge kommt. In diesem Interview besprechen Bewerber:innen ihre Coding Challenge mit jemandem aus unserem Team und suchen danach Bugs im Code, den wir zur Verfügung stellen. Dabei merkt man schnell, ob die Bewerber:innen mit unseren Leuten zusammenarbeiten und auch Feedback annehmen, oder eher defensiv werden und für sich alleine arbeiten. Zweiteres ist definitiv ein schlechtes Zeichen.

Unser Grundsatz bei Evenly lautet: So viel Freiheit wie möglich, so wenige Einschränkungen wie nötig. So ein Führungsstil ist natürlich nicht für alle geeignet. Man merkt zum Beispiel sofort, wenn neue Mitarbeiter:innen aus eher hierarchischen Organisationen kommen oder mal Freelancer waren. Wir erwarten viel Eigenverantwortung von unseren Mitarbeiter:innen und das machen wir schon in Vorstellungsgesprächen klar beziehungsweise stellen Challenges, die auf selbstständige Problemlösung ausgerichtet sind. Bisher hat das gut funktioniert und wir hatten bei niemandem das Gefühl, dass auf einer Seite falsche Vorstellungen entstanden sind.

Natürlich haben wir dennoch Regeln, das ist nötig, um im Team funktionieren zu können. Aber wir begründen diese immer und setzen auf Konsensfähigkeit statt auf starre Strukturen. Sobald der Sinn hinter den Regeln verstanden ist, wird die Durchsetzung viel einfacher. Beispielsweise arbeiten wir seit Mitte März, als die Corona-Maßnahmen angefangen haben, in Kraft zu treten, alle aus dem Homeoffice (inzwischen, nachdem die Situation sich etwas beruhigt hat, haben wir allen freigestellt, ob/wann sie von Zuhause aus oder aus dem Büro arbeiten wollen). Am Anfang der Homeoffice-Zeit haben wir Kernarbeitszeiten eingeführt, was wir vorher nicht wirklich hatten. In dieser Situation wurde es aber nötig, zumindest zu versuchen, einen Zeitraum zu schaffen, wo sich alle Teammitglieder eines Projekts absprechen können. Dennoch bleiben wir flexibel, vor allem bei Eltern mit kleinen Kindern, die auch in der Kernarbeitszeit nicht ständig am Computer sind, aber dafür über ihren Status in Slack, unserem Hauptkommunikationsmittel, angeben können, ob sie ansprechbar sind oder nicht.

Extrem wichtig finde ich auch einen konstruktiven Umgang mit Fehlern. Fehler passieren, niemand sollte aus Angst davor etwas nicht tun. Gerade bei Softwareentwicklung, wo sich in kürzester Zeit viel verändert und wo viele neue Technologien auftauchen, passieren viele Fehler. Aber es wäre fatal, wenn jemand aus Angst vor Fehlern nur auf altbewährte Technologien setzen würde. Deswegen legen wir viel Wert darauf, konstruktiv mit Bugs umzugehen – wir korrigieren sie, aber keiner muss sich dafür schämen. Ein Produkt (und die dazugehörigen Bugs) gehören immer dem Team gemeinsam, nicht dem:der Einzelnen.

Für mich bestand die stärkste Veränderung nach dem Wechsel in die Geschäftsführung von Evenly in der Feedbackkultur. Ich war auch vorher schon in Führungspositionen, beispielsweise als Teamlead, tätig, hatte aber immer weitere Vorgesetzte über mir, die meine Arbeit bewertet und mir Feedback gegeben haben. Nun hatte ich plötzlich keine Vorgesetzten über mir, sondern nur einen weiteren Geschäftsführer und Firmeninhaber mit ungefähr dem gleichen Erfahrungsschatz wie ich selbst. Und hatte ich früher Kollegen, die mir relativ frei Feedback gegeben haben, hatte ich nun plötzlich Mitarbeiter, für die ich verantwortlich war.

Zum anderen ist man als Vorgesetzte:r immer ein bisschen wie Infrastruktur – wenn alles funktioniert, beachtet man sie nicht, aber wenn etwas schief läuft beschweren sich alle. Das heißt auch positives Feedback kann spärlich ausfallen – wer geht schon zur Chefin und klopft ihr auf die Schulter? Hier kann es hilfreich sein, sich eine Peer Group mit Führungskräften in einer ähnlichen Situation aufzubauen und darin Austausch und auch Bestätigung zu suchen. Mir persönlich bieten Treffen mit anderen Geschäftsführer:innen oder CEOs von Startups oder kleinen Agenturen diesen Raum.
Grundsätzlich hat man als Führungskraft natürlich auch mehr Möglichkeiten, Feedback und Kommunikation innerhalb des Teams zu fördern.

Ein anderer Rat, der mir am Anfang auf den Weg gegeben wurde, ist, Handlungen und Entscheidungen dem Team gegenüber transparent zu machen. Ich finde nach wie vor, dass das eine gute Empfehlung ist, würde aber hinzufügen, dass Transparenz nicht bedeutet, allen alle Informationen ungeordnet und ungefiltert zur Verfügung zu stellen. Mein Job als Geschäftsführerin besteht darin, Informationen zu bewerten und auf Grund meiner Erfahrung und meines Wissens in diesem Bereich Entscheidungen zu treffen – diese Verantwortung kann ich Mitarbeiter:innen nicht aufbürden, die einen ganz anderen Fokus haben. Man sollte also möglichst transparent sein, aber genau überlegen, wer welche Informationen braucht und wer diese einschätzen kann.

Ich musste einsehen, dass man nicht jede:n überzeugen kann, auch wenn man meint, vernünftige Argumente zu haben. Und manchmal ist eine Diskussion beziehungsweise ein Kompromiss mit Mitarbeiter:innen auch gar nicht angebracht, zum Beispiel wenn es um Firmenwerte und die Firmenstrategie geht.

Letztendlich hat mir meine Mühe nicht viel gebracht und wir mussten uns von diesem Mitarbeiter trennen. Am Ende ging es auch nicht nur um Meinungsverschiedenheiten, sondern darum, dass er unsere Autorität einfach nicht anerkennen wollte. Im Nachhinein denke ich, dass mir das hätte früher auffallen müssen.

Zumindest ich hatte früher Angst, als zu autoritär rüberzukommen und habe öfter versucht, meine Entscheidungen zu rechtfertigen. Ein Problem, das ich leider bei vielen Frauen wiedererkenne. Aber gerade als Chefin werden einen nie alle mögen, was vollkommen in Ordnung ist.
Wenn ich gerade nicht weiß, auf welcher Seite des Grats der Autorität ich mich befinde, habe ich eine Person im Kopf, die quasi eine Zusammensetzung von anderen Führungspersonen ist, deren Kommunikationsstil ich gut finde. Es handelt sich dabei bewusst um Männer. Dann frage ich mich: Wenn diese Person in dieser Situation das sagen würde, was ich gerade sage – fände ich das okay? Und meistens ist die Antwort ja. Es gibt ja diverse Studien, die besagen, dass Frauen normalerweise schneller als autoritär empfunden werden, als Männer, das heißt bei mir würde die Grenze früher anfangen, als bei meinem imaginären Berater, aber ich finde es fair, die gleichen Maßstäbe anzulegen.

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